 记者采访遵化栗源食品有限公司前刚刚获知一则好消息： 2004 年栗源食品获得“国家级重点龙头企业” 的称号，是河北省 7 家“国家级重点龙头企业”中唯一的一家农业产业化企业；目前板栗的出口占到全国总量的 40 ％。
作为唐山地区最早利用电子商务的企业，栗源食品通过网络、参展、经销商代理等多种渠道的推广，目前产品的出口比重高达 90 ％。通过 5 年多的努力，“栗源”已成为在美国等全球主要市场的知名品牌。
栗源食品 5 年的网络推广经历了哪些风风雨雨，企业又是如何通过网络打造世界级品牌？且听公司网络推广负责人张建军经理娓娓道来——
网络推广 5 年风雨
1999 年，我从哈尔滨理工大学毕业后来到了刚刚兴建的栗源食品，这是一家由遵化石油集团公司与马来西亚中城实业有限公司共同出资组建的年轻公司。当时企业只有 10 多个人， 主要销售手工加工的新鲜板栗，年出口额就 100 多万人民币。
大约在 2000 年 3 月，一个偶然的机会我接触到了阿里巴巴网站，当时觉得这个网站非常不错，于是就注册成为免费会员。 6 月我们企业的资料上传了阿里巴巴英文网站， 10 月阿里巴巴推出了“中国供应商”服务，我们看好这项专门为出口打造的推广服务，于是成为了第一批加入“中国供应商”的会员。
在阿里巴巴英文网站上的推广，我们重点实施买家前期意识影响战略，通过持续的宣传，为买家今后的购买打下心理基础。我们不要求买家都能马上下订单，但希望他们能了解“栗源”这个品牌。当我们的产品进入这个市场后，能缩短买家认知品牌的时间。
秉承这样的理念，我们借助阿里巴巴网站的各种资源，不断强化品牌宣传。如 2002 年开始在阿里巴巴日文站刊登广告， 2003 年加入了日文版“中国供应商”，为进入日本市场做铺垫。
2004 年企业的出口额已经超过 1.1 亿人民币，其中电子商务带来的订单占到了 30 ％。电子商务与参展、 经销商代理共同支撑起了出口的大局。不过，电子商务的开拓也经历了很多风雨。
由于产品的特殊性，买家一般会先采购少量产品进行半年到 1 年的市场试验。只有买家获得了切实可靠的信息，他才会最终下订单。一位韩国买家的成交就比较有代表性，我们是 2002 年认识的，客户用于国内市场调查的时间长达半年之久，等到第一箱产品空运到客户处开始试销时，时间已经过去近 1 年的时间了。从最初认识到买家到今年 6 月开始正式下订单，我们与买家的沟通时间用了近 2 年的时间。不过成果是喜人的，目前买家每个月下的订单数量保持在 4 个柜。
成交的特殊性不仅表现在周期上，还体现在市场的准入上。比如湿度特别大的地区，如果没有销售渠道，我们就不敢轻易接受买家的订单。又如来自欧盟的订单，由于需要通过转基因及过敏源控制方面的相关认证，而国内此方面的相关资料非常奇缺，也造成了我们暂时不能满足该地区买家的需求。
打造世界级的品牌
风雨过后是彩虹。其实经历网络开拓的风雨后，看到栗源品牌走向世界，我们有的是快乐和欣慰。不过我想这些历程是记忆中最难以忘怀的片断：
片段 1 成立美国分公司
过去，我们与经销商都是采用预付 70 ％的订金，产品销售完后再返剩余货款的方式合作。为了调动经销商市场开发的主动性，保证企业资金运转的良性循环，我们用 30 ％的货款与美国的经销商共同组建了美国分公司。分公司负责全美市场的维护、周边市场的开发，以及栗源品牌的推广。通过近 1 年的运行，分公司表现出了良好的发展势头，战略调整获得成功。
片段 2 应对作坊企业的挑战
作坊企业将大量的低价产品投入市场，造成了市场的混乱，同时影响到了经销商的利益。面对作坊企业的挑战，我们一方面加强收集终端顾客的反馈，一方面加强产品的宣传，如向顾客展示全封闭空间生产，做出无菌的承诺等。同时，我们通过促销送新产品等手段，用多元化的产品保持客户的忠诚度。事实证明，企业经受了市场的考验。
片段 3 大小经销商利益的协调
一些地区的终端零售商通过阿里巴巴找到了我们，希望从总部直接进货。我们建议他们直接向该地区的大型经销商订货，但他们认为从大经销商处拿不到合适的价格。
一方面大经销商的利益是要保证的，另一方面终端零售商掌握顾客的信息，我们只有把握注终端的信息源和终端的忠诚度才能保证销售的畅通。企业生存依靠销售网络，这对我们来说确实是个两难的问题。
经过仔细地沟通和协商，我们制定了新的措施来保证大小经销商的利益：终端零售商从大经销商处订货，进货量达到一定额度，可以给予相应的价格优惠。
通过实施这个新措施，终端零售商拿到了想要的实惠，而大经销商即保证了自己的利益又通过终端商增大了市场的影响力，我们也确保了栗源的利益，可以说是一举三得。
目前企业的生产计划已排到了 2005 年下半年后，一些新市场的开拓也呈现出良好的增长势头，比如日本客户的月订单量保持在一个柜。今后我们将继续发挥网络这个出口发动机的功效，真正让栗源成为全球消费者熟知的品牌。
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